Zoeken
  • Rik Berbé

6 Capaciteiten voor vitale toekomstbestendige organisaties

Bijgewerkt: apr 19

Elke 10 jaar een crisis


Is mijn organisatie crisis- en schokbestendig? Zijn we klaar voor de toekomst? Dat is wat velen zich het afgelopen jaar hebben afgevraagd. Sommige organisaties kunnen wel tegen een stootje. Andere kloppen wel heel snel aan bij de overheid en veel sectoren hebben gewoon enorme pech. Maar is het wel zo eenvoudig? Of kun je je voorbereiden op een crisis? Eens in de 10 jaar is het raak. Kijk maar naar 1984 - 2001 - 2008 - 2020. Zo raar is het dus niet om je goed voor te bereiden op verrassingen. Misschien is het wel naïef om 90% van je winst uit te keren aan aandeelhouders.


Bouwen aan een toekomstbestendige organisatie


De uitdaging van vandaag en morgen is het vormgeven aan toekomstbestendige organisaties. De vraag is: hoe doe je dat? Dat is namelijk heel wat anders dan het vergroten van efficiency en optimaliseren van processen. Juist in deze crisis blijkt dat je daarin behoorlijk kan doorschieten. Je goed voorbereiden begint bij het veranderen van het mentale model en het ontwikkelen van essentiële capaciteiten. Succesvolle leiders gebruiken frameworks die zijn gebaseerd op wetenschapsdisciplines zoals evolutionaire biologie, complexe adaptieve systemen en design-thinking.


Deze frameworks richten zich op het vergroten van de capaciteiten binnen teams en organisaties zoals; vergroten van de veerkracht, ontwikkelen van het aanpassingsvermogen, stimuleren van ideeën en innovaties, ontvankelijk zijn voor signalen en het stimuleren van samenwerking in het eco-systeem.


Zes capaciteiten in een framework


Welke capaciteiten zijn er dan nodig om te kunnen omgaan met een digitaal verbonden en enorm snel veranderende wereld? Vanuit de hierboven genoemde wetenschappelijk disciplines zijn er zes essentiële capaciteiten te distilleren. Deze zes capaciteiten zijn eenvoudig te begrijpen omdat ze als het ware ingebakken zitten in het DNA van de menselijke soort en de natuur in het algemeen. Kijk naar een willekeurig natuurgebied en je ziet alle capaciteiten in het eco-systeem. We hebben de capaciteiten in een framework gegoten, dat maakt het makkelijk om ermee te werken.


Het framework, we noemen het de VucaCanvas, helpt teams en organisaties om zich voor te bereiden op een VUCA-wereld. Het framework is de laatste jaren uitgewerkt in een set van canvassen, een online scan en een een interactief workshop concept. De workshop kan zowel fysiek als online gefaciliteerd worden volgens de principes van de art-of-hosting.



Hoe waardeer jij elk van de capaciteiten voor jouw organisatie?

Een beschrijving van de zes capaciteiten


Hieronder zijn de zes essentiële capaciteiten uit het framework in grote lijnen beschreven. Aangevuld met een aantal voorbeelden uit de recente praktijk (gedetailleerde beschrijvingen beschikbaar).


ADAPTIEF


De diversiteit, selectie en toepassing van ideeën en innovaties vindt plaats wanneer leiders de juiste condities daarvoor scheppen. Traditioneel managementdenken heeft de ‘diversiteit’ en ‘inefficiëntie’ die nodig is om te experimenteren geminimaliseerd.


Voorbeelden van adaptieve organisaties:


  • Nokia: van papier fabriek en bandenfabriek naar mobiele telefoons. Na een aantal crises inmiddels toonaangevend in netwerk technologie. Het motto: 'connecting people' is daarbij leidend.

  • Canadian Libraries: de vele bibliotheken in het land waren in staat om tijdens de eerste week van de crisis hun locaties te transformeren naar uitgiftepunten van voedsel (onze voedselbanken). Ook werden de wifi signalen versterkt zodat mensen zonder wifi makkelijker konden verbinden met het internet.

  • Norwegian Air: was in staat om vroeg in de crisis in een slaapstand te gaan omdat ze snel door hadden dat het vliegen nooit meer hetzelfde wordt. Vergelijk het met de non-adaptieve KLM die terug wil naar 'normaal'.


SENSITIEF


Voor een organisatie is het onmogelijk om de toekomst te voorspellen. Wel kan worden gezocht naar signalen en patronen. Het maken van scenario's geeft alternatieve toekomsten weer. Vervolgens kan actie worden genomen om mogelijk ongewenste effecten te beperken.


  • "Should a pandemic emerge, it would become the single greatest threat to business continuity and could remain so for up to 18 months." Waarschijnlijk zijn er leiders van organisaties die in 2006 dit HBR artikel tot zich hebben laten doordringen. Gericht en gedisciplineerd informatie verzamelen en daar vervolgens iets mee doen is een les die wellicht na 2020 weer meer prioriteit krijgt.

  • Shell: bekendste voorbeeld van een organisatie die scenario-denken integreert in de bedrijfsvoering. Dat betekent continu feeling houden met wat er gebeurt in de wereld en daar scenario's en bedrijfsvoering op aanpassen.


VEERKRACHT


Een organisatie wordt robuust door veerkracht, het vermogen om terug te keren naar de oorspronkelijke situatie (dat is iets anders dan adaptiviteit). Buffers zijn zeer belangrijk in een VUCA-omgeving, waar verrassingen en schokken frequent voorkomen.


  • Booking.com: van heldenverhaal naar uitgefeest. Hoe kun je met zo'n korte termijn visie opereren op een wereldwijde markt? Een 'prachtig' voorbeeld van een organisatie die niet veerkrachtig is o.a. door het teveel uitkeren van winst aan aandeelhouders. Het aanhouden van voldoende (financiële) buffers is essentieel om een crisis te kunnen overleven.

  • Veel kleine MKB ondernemers en familiebedrijven richten zich op de langere termijn en herinneren zich nog diverse perioden in het verleden waar ze goed doorheen gekomen zijn door het aanhouden van voldoende buffers.


VERBONDEN


Een vitale organisatie bestaat uit met elkaar verbonden eenheden. Modulaire systemen beperken de verspreiding van schokken van het ene deel naar het andere, waardoor het totale systeem robuuster wordt. Bijvoorbeeld de keuze voor meerdere leveranciers in verschillende regio's lijkt in eerste instantie inefficiënt maar is noodzakelijk voor continuïteit.


  • De supply-chains van grote bedrijven staan onder druk. Er bestaat zelfs het gevaar dat ze breken doordat essentiële bedrijven in de keten failliet gaan. Het is dus beter om te werken in netwerken waar meerdere partijen dezelfde producten of diensten leveren. Dat is wellicht op de korte termijn duurder maar zorgt in een crisis dat de productie kan doorgaan. Bij de Tsunami in Japan in 2011 werd dit al heel duidelijk. Hoe komt het dan toch dat nu in 2020 organisaties hier last van hebben?

  • JDE (bekend van o.a. Douwe Egberts) splits zijn activiteiten in leveren aan consumenten en leveren aan bedrijven. Gedurende de crisis gaat de levering aan bedrijven met tientallen procenten omlaag. Echter de levering aan consumenten met tientallen procenten omhoog. De divisies zijn losjes met elkaar verbonden en kunnen autonoom en snel reageren op de omstandigheden.


DIVERS


Diversiteit in een organisatie stimuleert het aanpassingsvermogen in een snel veranderende omgeving. Succesvolle leiders stimuleren diversiteit in verschillende dimensies zoals partners, perspectieven, ideeën en innovaties. Dit kan ten koste gaan van de efficiëntie op korte termijn, maar is essentieel voor de levensvatbaarheid.


  • NAT-lab van Philips: beetje oud voorbeeld maar een prachtige illustratie van hoe je bewust zorgt voor een diversiteit van ideeën en innovaties. Zo vind je de CD uit. Dat betekent ook mensen en geld vrijmaken en de condities scheppen om onderzoek te doen. Momenteel werkt onder andere Apple op deze manier, sommige producten zien nooit het daglicht.

  • Divers gaat ook over de mensen in de organisatie. Je hebt verschillende perspectieven nodig als het gaat over omgaan met complexe uitdagingen. Daarnaast is het belangrijk om diversiteit in partners te hebben. Bijvoorbeeld niet één toeleverancier maar diverse partijen.


COÖPERATIEF


Een organisatie floreert wanneer mensen elkaar vertrouwen en samenwerken vanuit een duidelijk bedoeling. Met elkaar moet de groep in staat zijn om snel van richting te veranderen en een alternatieve koers te bepalen én te bereiken. Dit is vooral nodig in een VUCA-omgeving.


  • Buurtzorg: een goed voorbeeld van een organisatie die deze capaciteit feilloos heeft ontwikkeld. Zo hebben de zorgmedewerkers, voordat de Corono crisis Nederland had bereikt, al snel door dat er mondkapjes en andere zorgmateriaal nodig zullen zijn. Mensen signaleren snel (zie ook sensitief) en bestellen zelf. Autonoom kunnen denken en handelen omdat de 'bedoeling' duidelijk is en er onderling vertrouwen is.



Van best-practice naar unieke ecosystemen


Het ontwikkelen van de zes capaciteiten is voor iedere organisatie een noodzaak. Alleen dan is het mogelijk een crisis te overleven en zelfstandig verder te gaan. Elke organisatie is uniek en heeft een eigen mix van de zes capaciteiten. Er is geen 'best practice' maar er zijn wel voorbeelden. Het is ook niet zo dat elke capaciteit 100% moet zijn ontwikkeld, dat hangt af van het soort organisatie en het ecosysteem waarin het actief is.


Een scan en een workshop


Naast het framework hebben we een uniek workshop concept ontwikkeld. Zo kun je met elkaar op inspirerende wijze bepalen hoe de capaciteiten in de organisatie zijn ontwikkelt. Met elkaar vind je de 'dip-switches' waardoor de gehele organisatie wordt ge-tuned. Dus geen grote transformaties maar kleine gerichte interventies. We faciliteren workshops op lokatie en workshops online.


Workshop op locatie (5-100 deelnemers)


We organiseren een inspirerende workshop op een prachtige locatie (maximaal 100 deelnemers). Zes tafels met Canvassen, Duplo-stenen en een uitgekiende workshop structuur. Facilitators stimuleren de deelnemers om hun organisatie te 'bouwen' met behulp van de canvassen en Duplo. Zo ontdekken ze met elkaar hoe de capaciteiten van de organisatie zijn ontwikkeld. Maar ook wordt helder hoe de capaciteiten kunnen worden versterkt. De gehele opzet zorgt voor energie en committent, de art-of-hosting maakt het verschil.


Workshop online (5-10.000 deelnemers)


Bij de online workshop gebruiken we een geavanceerd interactief platform (AVG-proof). We nodigen mensen in de organisatie (5-10.000) uit om via een eenvoudige en beveiligde link hun scores én perspectieven te delen over de capaciteiten van hun team of organisatie. Direct wordt online zichtbaar hoe elk van de zes capaciteiten is ontwikkelt. Vervolgens wordt met elkaar besproken of de capaciteiten voldoende sterk zijn én waar gerichte actie nodig is. Intelligente software (AI) helpt om de gegevens te clusteren en betekenis te geven (PNI).


De VucaCanvas is ontwikkeld door een team wetenschappers, practitioners en toonaangevende organisaties die al jaren actief zijn in dit speelveld. Inmiddels heeft het framework zich veelvuldig bewezen in teams, organisaties en zelfs in steden. Er zijn prachtige cases beschikbaar, maar het is boeiender om zelf een scan te doen en te ervaren hoe crisisbestendig jouw organisatie is. En vooral om met elkaar te verkennen waar verbeter potentieel zit. Waar de dip-switches zitten. Want een volgende crisis is in de maak.




Literatuur


BOEKEN


Fragile Dominion: Complexity and the Commons

Rewiring the corporate brain

Embracing Complexity: Strategic Perspectives for an Age of Turbulence

Thinking Big: How the Evolution of Social Life Shaped the Human Mind


ARTIKELEN


Eisenhardt, K. M. and D. N. Sull, ‘Strategy as Simple Rules’, Harvard Business Review, January (2001) 107–116.

Holland, J. H., Adaptation in Natural and Artificial Systems (Ann Arbor, MI: University of Michigan Press, 1992).

Kaufmann, S. A., At Home in the Universe: The Search for the Laws of Self-Organization and Complexity (New York: Oxford University Press, 1995).

Kay, J. and E. D. Schneider, ‘Embracing Complexity, the Challenge of the Ecosystem Approach’, Alternatives 20, 3 (1994) 32–38.

Middleton-Kelly, E., ‘Ten Principles of Complexity and Enabling Infrastructures’. In E. Middleton-Kelly (ed) Complex Systems and Evolutionary Perspectives on Organisations: The Application of Complexity Theory to Organisations (London: Elsevier, 2003)

Von Bertalanffy, L., General Systems Theory (New York: Braziller, 1968).

Wheatley, M. J., Leadership and the New Science (San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 1992).

26 keer bekeken0 reacties

Recente blogposts

Alles weergeven