Zoeken
  • Rik Berbé

Hoe zijn projecten te managen in een VUCA-wereld?

Bijgewerkt: jun 6

Auteurs: Rik Berbé & Ben Berndt


VUCA is een modieuze afkorting aan het worden. De letters staan voor vier uitdagingen, al dan niet in projecten: volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (dubbelzinnigheid). In feite is het een afkorting die onze zeer snel veranderende digitale wereld samenvat. Projectmanagers opereren vaak in een VUCA ­wereld zonder zich daar altijd van bewust te zijn. Projectmanagementopleidingen besteden aan VUCA tot nu toe nauwelijks tot geen aandacht. Hoe kunnen projectmanagers zich desalniettemin voorbereiden op de uitdagingen die er zijn in deze VUCA ­wereld?

VUCA werd in het kader van leiderschap voor het eerst beschreven in 1987 door Warren Bennis en Burt Nanus. De vier letters van de afkorting staan voor: Volatiliteit. Een snel veranderende realiteit die ongemerkt over gaat in een andere vorm

Onzekerheid. Het gebrek aan voorspelbaarheid doordat verrassingen zich voordoen

Complexiteit. De multiplex van verschillende krachten zonder duidelijke oorzaak-en-gevolg

Dubbelzinnigheid. Een onduidelijke realiteit die leidt tot verwarring over oorzaak-en-gevolg



Belangrijk is het om hier onderscheid te maken tussen gecompliceerd en complex. Een gecompliceerd project is een ingewikkelde uitdaging met een duidelijke oorzaak-gevolg relatie. Een gecompliceerd project heeft een duidelijke opdracht, duidelijke uitkomsten en een beperkt aantal stakeholders. Onderhoud van een vliegtuig is een voorbeeld van een gecompliceerd project met een duidelijk doel. Een complex project daarentegen heeft vele stakeholders. De opdracht is vaak niet duidelijk te vatten in een projectplan en het oplossen van een probleem leidt tot nieuwe uitdagingen. Oorzaak en gevolg zijn alleen achteraf te duiden. Als er dan ook nog sprake is van veel tegengestelde belangen, een grote maatschappelijke relevantie en veel tegenstrijdige informatie en verschillende meningen over de kern van het probleem, dan spreken we van een 'wicked' probleem.


Vaak wordt in de praktijk gecompliceerde projecten gezien als complex. ICT-projecten met een brede scope zijn technisch- en organisatorisch complex door de veelheid aan relaties tussen mensen en systemen, maar zijn de facto niet gecompliceerd. Complexe projecten vereisen de inzet van een andere aanpak dan gecompliceerde projecten. Maar er kunnen zich nog altijd verrassingen aandienen.


ICT projecten met een brede scope zijn technisch en organisatorisch complex door de veelheid aan relaties tussen mensen en systemen, maar zijn de facto niet gecompliceerd.


Omgaan met verrassingen

Casestudy: Reis naar de zuidpool, Amundsen- Scott (McKay, B. & McKay, K., 2012, 2018), ofwel hoe verschillend om te gaan met een complexe werkelijkheid. In 1910 beginnen twee ontdekkingsreizigers los van elkaar aan hun expeditie om als eerste voet op het zuidelijkste puntje van de aarde te zetten. Ze doen dit in het 'heroïsche tijdperk van Antarctische verkenning' en de Zuidpool is een van de laatste te ontginnen gebieden op aarde. Ontdekkingsreiziger Robert Falcon Scott hoopt de bodem van de wereld te veroveren voor Engeland; Roald Amundsen wil daar namens zijn landgenoten de Noorse vlag planten.

Ondanks hun gemeenschappelijke doel zijn de benaderingen van de twee avonturiers bij hun expedities heel verschillend - net als de afloop. Voor Amundsen verloopt de reis relatief soepel en eenvoudig. Hij bereikt als eerste de Zuidpool en keert veilig en gezond terug. Scott arriveert later op 90 graden zuid en ervaart de verpletterende teleurstelling een van Amundsen's vlaggen te zien die fier wappert in de wind. Hij zou nooit meer terugkomen. Hij en zijn vier metgezellen komen om van honger, uitputting en kou tijdens de 700 kilometer lange terugreis naar hun basiskamp.



Daarna hebben sommigen de verschillen tussen de mannen en hun respectieve expedities te simplistisch afgeschilderd: Amundsen als de briljante leider, Scott als een volkomen incom- petente domoor. In werkelijkheid hadden beide mannen sterke en zwakke punten en maakten beide mannen fouten. Amundsen won de race omdat hij goed wist wat de risico’s waren en had zich zoveel als hij kon voorbereid op eventuele verrassingen. Scott had dat allemaal niet gedaan. Roald Admundsen:

Successful men make their own luck, or failing to prepare is preparing to fail. I may say that this is the greatest factor, the way in which the expedition is equipped, the way in which every difficulty is foreseen, and precautions taken for meeting or avoiding it. Victory awaits him who has everything in order - luck - people call it. Defeat is certain for him who has neglected to take the necessary precautions in time; this is called bad luck.

Ofwel: de uitkomst van een complexe uitdaging in een project wordt bepaald door twee uitersten: aan de ene kant is er 'onzekerheid' met alle mogelijke verrassingen. Aan de andere kant zijn er zaken als voorbereiding, tactiek en standvastigheid. Terug naar de VUCA-wereld waar het hebben van een aantal specifieke capaciteiten/eigenschappen essentieel is.


Afwezigheid van fouten is een duidelijke indicatie van gemiste kansen en van kwetsbaarheid van een organisatie.

Ook de VUCA-wereld zit vol verassingen en uitdagingen. Dat betekent niet dat je niets kunt doen. Amundsen wist dat hij zich goed moest voorbereiden op allerlei terreinen. De dagboeken en reisverslagen van zowel Scott en Amundsen laten mooi een aantal verschillen in eigenschappen van beide avonturiers zien:

  • Amundsen koos zijn eigen pad. Hij deed weliswaar voorstudies, maar durfde het aan om in een zo recht mogelijke lijn door volledig onbekend terrein naar de pool te gaan. Hij bespaarde zo 120 mijl. Scott volgde grotendeels een bekend pad uitgestippeld in een eerdere Nimrod expeditie.

  • Amundsen had één doel: de eerste zijn die de pool bereikt. Scott daarentegen wilde ook nog zoveel mogelijk wetenschappelijk materiaal verzamelen.

  • Scott koos meerdere transportmiddelen die allemaal niet bleken te werken in extreme kou. Amundsen vertrouwde volledig op zijn poolhonden.

  • Scott baseerde zijn voorbereiding op ervaringen van eerdere expedities. Amundsen ging uit van een 'worst case' scenario. Zo ontwierp hij zijn hele uitrusting zelf en besteedde hij jaren aan het plannen van de expeditie en bestudeerde hij continu de details. Hij wist: the devil is the detail. Hij realiseerde zich dat de landkaart een te mooie afspiegeling was van de barre omstandigheden in het terrein zelf.

Je zou kunnen zeggen dat Amundsen meer sensitief, adaptief, divers, veerkrachtig, verbonden en coöperatief was dan Scott. Eigenschappen die noodzakelijk zijn in een VUCA-omgeving. We gaan wat dieper in op de eerste twee eigenschappen. Lees in deze blog meer over de andere eigenschappen



Sensitiviteit

Een belangrijk kenmerk van een complexe omgeving is dat een toekomstige ontwikkeling niet precies is te voorspellen. We kunnen wel signalen verzamelen, patronen onderkennen en scenario’s maken. Op basis daarvan zijn acties te ondernemen die ons voorbereiden op verrassingen. Een voorbeeld: Het Montreal Protocol stelt wereldwijd regels vast voor de bescherming van de ozonlaag. Wetenschappers uit vele landen kwamen bijeen om de gevolgen voor de gezondheid van de ozonlaag door chloorfluor koolwaterstoffen te analyseren en interventies voor te stellen. Omdat de atmosfeer een complex adaptief systeem is, is de precieze impact van de interventies niet te voorspellen. Niettemin heeft de wetenschappelijke gemeenschap een consensus bereikt over te nemen acties door bewijs te leveren van mogelijke gevolgen van verdere degradatie. We kunnen de toekomst niet voorspellen, maar signalen kunnen inzicht geven in welke acties nodi zijn zijn om rampen te voorkomen.

In organisaties zijn weinig dingen moeilijker te voorspellen dan de ontwikkeling en impact van nieuwe technologieën. Maar het kan zinvol zijn om zicht te houden op de activiteiten van innovatieve concurrenten. Succesvolle leiders weten dat verandering vaak plaats vindt aan de randen van een ecosysteem, in bijvoorbeeld startups. In plaats van zich de vraag te stellen of een bedrijf of technologie zal slagen, vragen ze zich af wat de consequenties zouden kunnen zijn mocht een bepaalde technologie succesvol blijken te zijn. Dat kan door het luisteren naar verhalen over innovaties.


Enninga en van der Lugt (2016) deden onderzoek naar welke verhalen werden verteld (narratives) bij het projectmanagement van Heineken, onder meer over mogelijk toekomstig gebruik van de beertender. De onderzoekers doen verslag van een verhaal van een zoon die zijn vader op Schiermonnikoog een beertender cadeau wil doen, maar zich afvraagt hoe pa aan een nieuw vaatje kan komen als de eerste leeg is. Voor de plaatselijke SPAR kon de verkoop van die vaatjes niet uit. Het verhaal leidde tot distributie via geselecteerde dealers.

Werken met verhalen is belangrijk gereedschap voor de projectmanager. Dit gereedschap bestaat daarnaast uit observatie, mind-mapping, veronderstellingen herkennen, prototyping en testen (Liedtka, 2014 in Mahoud- Jouini et. al 2016). Met name de laatste twee gereedschappen zullen de agile projectmanager bekend voorkomen. Maar deze zal waarschijnlijk moeten toegeven de rest van deze gereedschapskist niet te gebruiken, terwijl nu juist het geïntegreerde gebruik van de toolkit helpt om wicked problems op te lossen. In de projectmanagement literatuur is aandacht besteed aan design thinking als projectmanagement methode bij innovatieve projecten door Mahmoud-Jouini, Midler & Silberzahn, 2016. Bij hen gaat het vaak om wicked problemen.


In een organisatie moeten leiders, dus ook projectmanagers, ervoor zorgen dat de organisatie voldoende divers is.



Adaptiviteit

Feedback zorgt ervoor dat natuurlijke selectie kan plaatsvinden en verbetert het aanpassingsvermogen van een systeem. Feedback is het mechanisme waarmee systemen veranderingen in de omgeving detecteren; ze gebruiken de veranderingen om gewenste eigenschappen te versterken. In de natuur is mutatie en natuurlijke selectie - de variatie, selectie en verspreiding van genen die bijdragen aan reproductief succes - een autonoom proces. In het bedrijfsleven is het een beheersbare activiteit. Variatie in, selectie en verspreiding van innovaties vinden alleen plaats wanneer leiders condities creëren die innovaties stimuleren. Het reguliere managementdenken, zoals dat in veel manage- mentopleidingen wordt onderwezen, onderdrukt in feite de 'variatie' en 'inefficiëntie' van experimenten. Toch is het ontwikkelen van deze capaciteit essentieel voor organisaties die zich traditioneel te sterk richten op planning en control.

Door variatie in een complex adaptief systeem kan het systeem zich aanpassen aan een veranderende omgeving. Biologisch gezien verklaart variatie waarom veel ziekten aanhouden ondanks pogingen om ze uit te roeien. Het influenza A-virus heeft een hoge mutatiesnelheid en dus een groot aantal stammen. Hoewel we regelmatig weerstand ontwikkelen tegen de huidige veel voorkomende soorten, komen er altijd nieuwe bij. Variatie is de capaciteit voor noodzakelijke aanpassing. In een organisatie moeten leiders, dus ook projectmanagers, ervoor zorgen dat de organisatie voldoende divers is. Dit kan ten koste gaan van de efficiëntie op de korte termijn, maar het is essentieel voor robuustheid. Het ligt voor de hand om mensen aan te nemen met verschillende persoonlijkheidstypen, opleidingsachtergronden en werkstijlen. Een culturele verschuiving en actieve managementondersteuning zijn nodig om mensen aan te moedigen fouten te maken en nieuwe ideeën te creëren; de afwezigheid van fouten is een duidelijke indicatie van gemiste kansen en van kwetsbaarheid van een organisatie.

  • Met een team vol structuurzoekers, de blauwe types, is het waarschijnlijk moeilijk agile zakendoen; structuurzoekers hebben graag alle requirements vooraf paraat in plaats van deze gaandeweg te formuleren en uit te werken.

  • Een al langer bestaand team is vaak immuun voor impulsen van buitenaf, terwijl innovatieve oplossingen nu juist van buiten komen. In die zin moeten projectteams zich regelmatig vernieuwen.

Een bedrijf kan het proces van innovatie stimuleren door relevante ontwikkelingen in de organisatie te onderkennen. Lastig daarbij is de afstand die er altijd is tussen de activiteiten van medewerkers en van het management en bestuur. Medewerkers kunnen mede daardoor waardevolle informatie doorgaans niet of onvoldoende met de top communiceren. Leiders doen er daarom goed aan met werknemers samen te werken om innovaties te initiëren die de adaptiviteit kunnen versterken. Dat kan bijvoorbeeld wanneer er ruimte is voor medewerkers – hoog en laag in de hiërarchie – om elkaar verhalen te vertellen. Verhalen leggen patronen bloot, verhalen kennen actoren die al dan niet geslepen persoonlijkheden blijken te zijn, verhalen fantaseren een toekomst en creëren personas; types die in de werkelijkheid zo niet voorkomen, maar waaraan je je wel mooi kunt spiegelen.


Het is belangrijk je aan te passen aan de omgeving zodanig dat je sterker uit de strijd komt. Dan ben je ook gevoelig voor zogeheten weak signals die verandering aankondigen waar je als projectmanager op wilt inspelen. Een signaal is bijvoorbeeld als er plotseling positieve aandacht voor een project komt uit onverwachte hoek. Een ander signaal is als het team het werk routinematig begint te vinden: medewerkers kijken om zich heen, of beginnen projectproducten aan anderen binnen het bedrijf te verkopen. Om dit soort signalen op te vangen moeten projectmanagers en managers sensitief zijn en zich regelmatig onderwerpen aan zelfreflectie. (Zie ook Letiche & Lissack, 2011).

Bovengenoemde capaciteiten kunnen actief worden ontwikkeld in organisaties. Daardoor kunnen projecten, teams en afdelingen beter omgaan met VUCA. De VUCA-wereld vereist een andere mindset dan gedetailleerd plannen en in-control zijn. Daarbij is het belangrijk om een juiste inschatting te maken in wat voor omgeving men acteert: is deze gecompliceerd of complex?


Referenties:

  1. Enninga, T., & van der Lugt, R. (2016). The Innovation Journey and the Skipper of the Raft: About the Role of Narratives in Innovation Project Leadership. Project Management Journal, 47(2), 103-114.

  2. Letiche, H., & Lissack, M. (2011). Coherence in the midst of complexity. New York, USA: Palgrave Macmillan.

  3. Mahmoud-Jouini, S.B., Midler, C., & Silberzahn, P. (2016) Contributions of Design Thinking to Project Management in an Innovation Context. Project Management Journal, 47(2),144-156.

  4. McKay, B. & McKay, K., (2012, 2018). What the Race to the South Pole Can Teach You About How to Achieve Your Goals. Geraadpleegd op 15-9-2019. https://www. artofmanliness.com/articles/what-the-race-to-the-south- pole-can-teach-you-about-how-to-achieve-your-goals/


Rik Berbé is management consultant en workshop facilitator bij [in-DOK] ChangeLabs Ben Berndt is docent Avans Hogeschool, lector NCOI Hogeschool

49 keer bekeken0 reacties

Recente blogposts

Alles weergeven